Dé-mailons nous!

 (Billet paru cette semaine dans le + du NouvelObs)

La panne de trois jours qui a frappé tous les utilisateurs du “Blackberry mail” en octobre 2011 a traumatisé quelques-uns de mes collègues. L’un d’eux, qui se trouvait à l’étranger à ce moment là, me confiait qu’il avait le sentiment d’être exclu de l’entreprise, inutile et vaguement coupable de n’être même pas capable aux sollicitations de ses pairs.

Plus je communique, plus j’existe.

C’est vrai qu’il y a six ou sept ans, avoir un Blackberry conférait une sorte de supériorité professionnelle. On était au courant de tout avant tout le monde, on réagissait avant tout le monde sur les mails importants, même si on était en déplacement. Et puis, à mesure que le Blackberry s’est démocratisé, il est devenu normal de répondre dans la minute qui suit au mail de son patron. J’ai même vu des réponses automatiques d’absence pour une matinée de rendez-vous extérieur!  Une de mes collègues a même deux mobiles- un Blackberry et un iPhone – car pour traiter ses mails dans le métro il y en a toujours un des deux qui capte mieux que l’autre. On se poste désormais devant son mail comme l’ouvrier jadis devant sa chaîne de production. Mais contrairement à lui, le cadre moderne est heureux avec son tonneau des Danaïdes qui se remplit plus vite qu’il ne se vide. Car chaque mail reçu prouve que l’on compte un peu dans l’entreprise, que quelqu’un a pensé à nous l’envoyer. On mesure son importance au nombre de courriels reçus par jour. Alors forcément, le jour où le mail tombe en panne, le monde s’écroule. Ne plus recevoir de mails c’est le premier signe d’une mise au placard. Derrière la consultation frénétique de sa messagerie se cache le besoin de se rassurer sur sa place réelle dans l’organisation.

Et puis éplucher ses mails les uns après les autres est une manière bien pratique de faire son boulot sans trop se poser de questions sur la manière de s’y prendre, avec en prime le sentiment du devoir accompli une fois qu’on a fini. L’imagerie cérébrale a montré que chaque envoi de mail procure une micro-satisfaction, par le simple fait de s’être prouvé à soi-même qu’on a su y répondre, qu’on est réactif et fidèle au poste. On devient vite accroc à ces petites doses de dopamine qui ont le même effet dans notre cerveau -toutes proportions gardées!- que le sexe, la drogue ou le rock&roll. Certains de mes collègues ne savent plus discuter sans garder l’oeil et le pouce sur leur smartphone, à l’affût du moindre mail entrant. On prend son shoot de mail comme on grille une clope pour recevoir sa dose de nicotine.

Plus je communique, moins je comprends ce qui se passe!

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Je reçois une centaine de mails par jour. Bien moins que d’autres, mais bien plus que ce qui me serait vraiment nécessaire pour faire mon boulot correctement. Sous prétexte de transparence, le moindre compte-rendu de réunion a au minimum une dizaine de destinataires et est accompagné en pièce jointe de l’inévitable document PowerPoint de trente pages. Et il en est toujours un pour signaler une imprécision dans ce compte-rendu. En « réponse à tous » bien entendu. Suit alors parfois une longue partie de ping-pong à ce sujet, prenant la Terre entière pour témoin. Sous ce déluge de « non-information » je passe plus de temps à écoper ma boîte de réception en essayant de ne pas passer à côté de ce qui est important. Mais je participe moi-même sans m’en apercevoir à cette entropie délirante.

Plus j’ai d’outils de communication, plus je suis seul…

La communication directe, d’humanoïde à humanoïde est la grande perdante de l’hystérie informationnelle. Si l’on ne veut pas crouler sous les messages en attente le lendemain matin, il faut “dépiler » sa boîte mail en permanence. Même en réunion, il n’est pas rare que tout le monde ait le nez plongé dans son PC (ou son mobile, c’est plus discret) à l’exception de celui qui parle… dans le vide. Réagir par mail est devenu plus naturel que de décrocher son téléphone -réservé aux cas d’urgence. Est-ce parce qu’il permet aussi de contrôler ce qu’on écrit, de garder une trace et -surtout- de ne pas trop s’impliquer émotionnellement si le sujet est délicat? Je ne sais pas, car même chez mes ados de fils je constate le même phénomène: ils n’appellent plus leur copains mais sont capables de passer des soirées entières à tchatter sur facebook ou à s’échanger des textos. C’est d’ailleurs grâce à sa messagerie instantanée que Blackberry survit encore, face à la déferlante de smartphones concurrents. La communication se vit désormais surtout au doigt et à l’oeil.

Quant à se déplacer pour voir les gens et leur parler directement, c’est paradoxalement devenu plus compliqué depuis que les openspace se sont généralisés. Vous me direz qu’ils ont été conçus pour que les gens se parlent d’avantage. Certes, mais traumatisés par un brouhaha auquel ils n’étaient plus habitués, les locataires de ces grands espaces ouverts ont exigé le silence autour d’eux. On tolère le chuchotement entre voisins de bureaux mais le moindre éclat de voix provoque des regards venimeux. Alors pour s’épargner le courroux de ses collègues, on échange par mail entre voisins. La messagerie instantanée a progressivement remplacé le petit bavardage informel entre collègues-copains, en attendant la pause café ou le déjeuner. Entre temps, il faut se contenter le plus souvent de rapports électroniques avec ses pairs…

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Travailler ou communiquer, il faut choisir…

Le travail de fond a aussi fait les frais de cette communication tous azimuts. On s’accoutume vite au mode de travail haché où l’on traite plusieurs choses en même temps, au point que l’on perd peu à peu sa capacité à se concentrer. Pour lutter contre cet effondrement de la productivité, Thierry Breton a annoncé qu’il interdirait l’usage du mail en interne chez Atos. Je ne sais pas si ça va changer quoique ce soit, mais c’est vrai que je me surprends parfois à procrastiner quand il s’agit de traiter un dossier de fond et une fois que je m’y mets, je m’interromps toutes les cinq minutes pour consulter mes mails. Il y en a toujours un plus urgent à traiter que ce satané dossier. En désespoir de cause, je rentre chez moi pour m’atteler à la tâche. Et là, miracle. Loin des sollicitations du bureau, volontairement privé de mail, je boucle mon dossier en moins de deux heures. Et au lieu du plaisir fugitif que je ressens quand j’ai fini de traiter mes mails, c’est une satisfaction durable que j’éprouve alors, comme après avoir nagé un kilomètre ou couru pendant une bonne heure. Après l’ère de l’hypercommunication paralysante, va-t-on enfin atteindre l’âge de la non-communication hyperefficace?

La powerpointisation des esprits?

PowerPoint m'énerve, mais je me sens maintenant moins seul depuis que j'ai lu "la Pensée PowerPoint". L'auteur Franck Fremer y démonte méthodiquement les raisons et les dangers de son énorme succès dans tous les secteurs de la société, de l'école jusqu'à l'armée. Et c'est vrai que faire une présentation en public sans ses slides donne désormais l’impression de ne pas avoir préparé son sujet. Même pour parler en tête à tête d’un sujet de fond ça fait plus sérieux d'apporter des slides. Le ppt a définitivement ringardisé la note de synthèse en une page, qui constituait il y a dix ans le nec plus ultra en matière de synthèse. Si vous travaillez en entreprise, vous aurez sans doute remarqué d’ailleurs que le traitement de texte est un outil en voie de disparition, sauf pour la rédaction des documents juridiques ou pour les communiqués de presse. Word mis K.O. par PowerPoint, qui l’eut dit il y a plus de vingt ans, quand la première version du logiciel a été mise sur le marché?

Ce succès n’est pas bien difficile à comprendre selon Fremer: c’est quand même plus simple de torcher une présentation vite fait que de prendre le temps de rédiger une note. Surtout que ce logiciel a une capacité impressionnante à réduire la surface utile du document, rien qu’avec le format des slides à l'horizontale. Cette contrainte est sans conséquence pour des présentations très simples, mais imaginez ce que donnerait une décision de justice ou une plaidoirie si elle devait être rédigée sous PowerPoint. Pourtant cet outil est utilisé pour traiter absolument tous les sujets. La commission d'enquête sur l'explosion de la navette Columbia en 2003 (dont le rapport est disponible en pdf), a par exemple été «surprise de recevoir des slides de la part de la NASA plutôt que des rapports techniques. Elle [a considèré] que l'usage endémique de briefs sous forme de slides PowerPoint plutôt que de notes techniques illustre les problèmes de méthode de la NASA dans sa communication technique.» (p191) Je ne serais pas étonné que l’usage immodéré de PowerPoint soit en partie responsable de quelques gros dysfonctionnements industriels récents à ADP, à la SNCF ou ailleurs...

Un format favorable aux argumentations bidons
 Le danger est d’autant plus grand que la structure de la présentation influe subtilement sur la force de l'argumentation. "Le medium est le message": jamais cette affirmation de McLuhan n’aura été aussi évidente, tant le format des slides influence à la fois la manière de les concevoir et la façon dont on les perçoit. Fremer note que la liste de bullet-points, qui est le format par défaut, donne l'illusion d'une énumération exhaustive des facteurs à prendre en compte qui s’enchaînent sans liaison. Et comme il n’y a pas de mot de transition d’une ligne à l’autre, la logique de l’enchainement semble aller de soi jusqu’à la conclusion finale. La même absence de transition logique d’une diapositive à l’autre renforce l’impression générale d'un environnement logique, parfaitement maîtrisé. La forme séquentielle des bullet-points et des diapositives se prête d’ailleurs mal aux digressions, aux nuances, aux réserves. Les "sous-niveaux" des listes sont parfaits pour illustrer une idée mais très mal adaptés pour traiter une objection ou soulever une réserve. Le format de PowerPoint semble conçu pour vendre un parti-pris en conservant l’apparence d’une parfaite objectivité. L'outil idéal pour les cabinets de conseil qui lui ont donné ses lettres de noblesse.

Si malgré tout la critique pointe son nez, PowerPoint vous offre des arguments imparables, grâce au statut ambivalent des slides, à la fois supports de la présentation orale et document final remis à l’auditoire, qui protège son auteur de toutes les critiques. Certains arguments sont faibles ou ambigus? C’est normal: les slides n'ont de valeur qu'accompagnées par l’explication orale de l’auteur. Les slides sont trop nombreuses  et enfoncent des portes ouvertes? C’est pour que le support soit "auto-suffisant" et compris par ceux qui n'auraient pas pu assister à la présentation orale.

La syntaxe 
La novlangue et le politiquement correct peuvent aussi contribuer à prévenir toute critique. Il suffit de respecter quelques règles simples:
- Mettez vos verbes à l’infinitif, jamais à l’impératif. C’est plus froid et ça s’adresse à tout le monde et personne à la fois. Ou mieux : remplacez les verbes par des noms, c’est encore plus impersonnel. Ne dites pas «Nous sommes dans les temps », dites plutôt «Planning respecté » (ou mieux : « TTM on-track » !)
- L’usage de l’article indéfini donne une certaine respectabilité à un bilan, extrapolant des constats sans vraiment annoncer la couleur (« un marché en effervescence», «une concurrence en marche », «des perspectives intéressantes» etc) La généralité est faite de façon suffisamment implicite pour ne pas prêter flanc à la critique.
- Bannissez les mots négatifs ou trop critiques qui pourraient trahir votre subjectivité. Les résultats ne sont pas «mauvais» mais «contrastés» (quand c’est les vôtres, sinon ils peuvent être «décevants»). Ne critiquez pas, contentez-vous de noter les «les points d’amélioration».
- A l’inverse lâchez-vous sur les mots positifs: mobilisez, dynamisez, optimisez, leveragez! Votre projet est toujours une «véritable révolution», votre réforme "majeure", le changement «radical» etc. Qui pourrait vous reprocher votre dynamisme et votre enthousiasme ?
- Employez les mots à la mode dans l’entreprise. En général beaucoup d’acronymes (forcément il faut faire court!) et quelques mots de novlangue en vogue font l’affaire.
Comme le dit très bien Rafi Haladjian (p9 de son bouquin sur le sujet): "PowerPoint est un outil magique. Il permet de donner l’illusion d’une parfaite maîtrise du monde. Il permet de mettre en scène un environnement séquentiel, ordonné, bidimensionnel, à sens unique. Un monde confortable et rassurant où l’on peut énumérer les choses, les recenser, les faire entrer dans les templates (en français : masques) de la pensée. Avec PowerPoint, vous pouvez balayer l’incertitude sous le tapis. « Surtout, ne montrons pas que nous ne savons rien. Faisons semblant de savoir où nous allons, que nous avons les choses bien en main. » Tout peut se résoudre par une implacable logique linéaire. Tout peut être dénombré, organisé, cadré, grâce aux bullet lists. Tout est soluble dans PowerPoint. A l'école, nous avions appris à faire un plan avant d’écrire une dissertation. Aujourd’hui on ne fait plus que le plan. Ca tombe bien lorsqu’on est à sec d’idées. Vous manquez de temps pour écrire un vrai texte ou (comme tout le monde) vous ne savez pas écrire : faites du PowerPoint plutôt que du Word. Au lieu d’argumenter, vous n’avez plus qu’à empiler, recenser, bullet-lister et enfiler des verbes à l’infinitif (construire, découvrir, développer, gagner) ou des phrases nominales."
La langue de bois PowerPoint prête peu le flanc à la critique frontale. En contrepartie, elle suscite rarement l'adhésion. Fremer note que ces présentations sont accueillies en général avec indifférence et froideur et qu'elles ont de plus en plus de mal à transmettre une vision, un élan. A force de voir annoncer des lendemains qui chantent avec toujours les mêmes mots, le public se lasse forcément et n’y croit plus. Je soupçonne que la crise de confiance des salariés envers les grandes sociétés qui les emploie provient en partie de cette indigestion de promesses PowerPoint non tenues année après année, en violent contraste avec le vécu de chacun.

La prépondérance de la forme sur le fond?
Finalement de tous les griefs que l'on fait à PowerPoint, la sophistication des effets est sans doute celui qui me dérange le moins. L’inventeur de l’outil, Robert Gaskins regrette l'abus de décorum dans les présentations qui finirait selon lui par déconcentrer le présentateur et distraire son auditoire du propos. Personnellement j’ai rarement eu l’occasion d’être «distrait» par une trop brillante présentation, en dehors de quelques présentations spectaculaires lors de conférences publiques du type TED. Au contraire! Je suis au contraire frappé par le consternant manque d’originalité dans les slides que je vois passer à longueur de journée, avec toujours les mêmes formats, voire toujours les mêmes illustrations. En toute objectivité, je ne brille pas moi-même par ma créativité powerpointesque... Au lieu de stimuler l’imagination et la créativité, ce logiciel a finalement nivelé toutes les présentations par le bas. Si l'on fait le compte, il a sapé à la fois la créativité, la rigueur méthodologique, l'esprit critique et le moral des salariés des grandes entreprises. Faut-t-il en suspendre temporairement l'usage, au nom du principe de précaution? Sur ce, je vous laisse j'ai une prés' à finir pour demain...

Billets connexes:
A quand la non-communication efficace? Sur un autre fléau de la vie d'entreprise: le mail!
Golden rules du manager successful règles de base à l'usage des cyniques en entreprise

Sources:
Franck Fromer "La pensée PowerPoint, enquête sur ce logiciel qui rend stupide" (2010)
Rafi Haladjian, "Devenez beau, riche et intelligent, avec PowerPoint, Excel et Word" (pdf)
L'article du NYT "We have met the ennemy and he is PowerPoint" (avril 2010)
R Gaskins: PowerPoint at 20: back to basics (pdf)

Etrange perspicacité collective (2)

Part2: crowdsourcing ou la clairvoyance collective en action

Passons aux travaux pratiques du billet précédent. En économie, le crowdsourcing désigne la mise à contribution de la clairvoyance collective, que ce soit pour reconnaître des caractères manuscrits, tel le système ReCaptcha qui sert en même à éviter le spam comme l'explique très bien le Dr Goulu, pour faire un traducteur collectif ou pour labelliser des images sur Flickr. Les 80 000 "clickworkers" inscrits volontairement sur le site de la NASA ont ainsi classifié tous les cratères visibles sur Mars et le leur effort collectif donne des résultats dont la qualité est très proche de celle des meilleurs géologues (malheureusement le lien de la NASA est manifestement HS).

L'application la plus fascinante du crowdsourcing est sans aucun doute le système PageRankde Google qui estime la popularité d'une page Web en fonction du nombre de liens qui pointent vers cette page, comme si chaque lien était un vote. Mais -c'est là toute l'astuce- tous les liens ne se valent pas! Un lien de A vers B a d'autant plus de poids que que sa page d'origine (A) est ele-même populaire. A partir de ce système de votes pondérés Google calcule le score de toutes les pages du Web. Plus une page est populaire, meilleur est son classement dans les résultats du moteur de recherche. Ce système très simple a fait l'efficacité légendaire du moteur de Google. Evidemment ce système n'est pas parfait: puisque la popularité d'une page est boostée lorsqu'elle est pointée depuis un site très populaire, les petits malins postent souvent de tels liens en commentaires des blogs prestigieux. Même si personne ne clique sur ces liens auto-promotionnels, la popularité PageRank de leur site est automatiquement améliorée.

Lire l'avenir grâce aux paris?
Peut-on gagner au tiercé grâce au théorème de la prédiction par la diversité? Bon, à vrai dire la théorie ne casse pas des briques au turf. Certes, un cheval qui est misé "à trois contre un" n'a pas loin d'une chance sur 4 de gagner. Mais la spéculation biaise pas mal la précision de ces prédictions car on mise moins qu'on le devrait sur les favoris (parce que c'est moins drôle?) et trop sur les outsiders (à cause du jack-pot qu'on touche s'il gagne?).
En revanche, les résultats sont assez spectaculaires sur les services de pari en ligne aux Etats-Unis notamment. Sur le site TradeSports.com, par exemple, on peut parier sur n'importe quoi en lien avec le sport: le vainqueur d'un match de baseball, ou le score d'une partie de football américain. Comme pour le tiercé, le prix d'une option est directement proportionnel au niveau de confiance collectif pour que cette option se réalise. Pour savoir si le marché prédit correctement, il suffit de compter pour chaque niveau de prix, la probabilité qu'un option soit gagnante. Il ne reste plus qu'à comparer le nuage de points ainsi obtenu avec ce qui serait une prédiction parfaite (la ligne en pointillé). Le résultat parle de lui-même:

(source: ici)

De tels systèmes de paris en ligne ont fleuri sur tous les sujets, que ce soit avec de l'argent réel ou de la monnaie de singe. Le Hollywood Stock Exchange permet ainsi de parier sur le succès au box-office des films qui vont sortir en salle, ou sur les vainqueurs aux prochains Oscars.

(Source: ici)

Dans le domaine de la politique, le marché électronique de l'Université de l'Iowa (IEM) est devenu une référence pour prédire l'issue des élections présidentielles américaines. Il faut dire que là encore, son pouvoir prédictif est impressionnant:

(source: ici)

Plus besoin de sondages?
Une étude récente a comparé la précision de 964 sondages électoraux depuis 1988 avec les prédictions de l'IEM aux mêmes dates. L'IEM est plus fiable dans les 3/4 des cas, et la différence est encore plus net dans les trois mois précédents le scrutin. Plusieurs explications sont avancées pour expliquer cette performance:
- Contrairement aux sondés qui répondent sans s'engager, les parieurs prennent un risque réel en misant de l'argent sur un candidat. Ils sont donc incités à estimer le mieux possible l'issue du scrutin, en mettant à profit toute l'information à leur disposition.
- Alors que les sondés se valent tous, les parieurs pondèrent naturellement leur pari en misant plus ou moins, en fonction de leur (in)certitude; ceux qui sont sûrs de leur prédiction misent plus et donc pèsent davantage sur le marché que les incertains qui ont misé trois clopinettes;
- Enfin, les parieurs prédisent un événement réel (le résultat d'une élection), tandis que les sondés répondent souvent à une question irréaliste du type "si vous deviez aujourd'hui voter, quel candidat aurait votre préférence?". Cette différence pourrait expliquer pourquoi les prédictions du marché "sur-réagissent" beaucoup moins que les sondages aux événements de la campagne, tel que les cérémonies d'investiture des candidats.

Reste que les marchés peuvent aussi être victimes de la "hype" du moment. Lors de la dernière élection, ils se sont par exemple complètement plantés pour les primaires du New Hampshire, pronostiquant à tort une victoire assurée à 95% pour Obama. En restreignant la diversité d'opinion, l'Obamania a eu raison de la légendaire clairvoyance de l'IEM.

Dans les entreprises: boule de cristal ou lunettes du prince?
Bref, toujours est-il qu'ils ne sont pas bien malins, à l'Elysée: au lieu de dépenser des fortunes dans des sondages pas précis, ils feraient mieux d'organiser gratuitement des paris en ligne! C'est ce que font des entreprises astucieuses, comme HP, Microsoft, Mittal ou Google, en invitant leurs salariés à parier sur l'actualité future de leur société. Pour Google par exemple, on parie par exemple sur l'ouverture prochaine d'un bureau en Russie, ou sur le nombre d'utilisateurs de Gmail à la fin du trimestre. On y gagne des Roobles (jeu de mots!) convertibles en primes. Je n'ai pas réussi à savoir à quel point les prédictions sont correctes, mais des chercheurs ont déjà constaté des biais dans le système:
- les jeunes recrues sont beaucoup trop optimistes sur les performances de leur entreprise dont ils connaissent encore mal les limites;
- les parieurs s'influencent lorsqu'ils sont voisins de bureau (un comble pour une société où on ne jure que par l'email et l'IM!). Or l'indépendance des paris est garante d'un résultat collectif pertinent...

En tous cas, lorsque la question porte sur le respect de l'échéance d'un projet, ce système constitue un thermomètre idéal pour le management. Et dans le fond, n'est-ce pas l'essentiel? L'intérêt de ce type de marché est peut-être moins de prédire l'avenir que de permettre au management de saisir enfin le fond de la pensée des employés, dépouillée de tout "politiquement correct". Une information devenue vitale tant les conseils d'administrations sont parfois adeptes de la pensée unique et frappés dès lors de cécité stratégique. Comme disait Tocqueville

"Lorsqu'une opinion (...) s'est établie dans l'esprit du plus grand nombre elle subsiste ensuite d'elle-même et se perpétue sans efforts, parce que personne ne l'attaque(...) Il arrive quelquefois que le temps, les événements ou l'effort individuel et solitaire des intelligences, finissent par ébranler ou par détruire peu à peu une croyance sans qu'il en paraisse au dehors. (...) Ses sectateurs la quittent un à un sans bruit; mais chaque jour quelques-uns l'abandonnent jusqu'à ce qu'enfin elle ne soit plus partagée que par le petit nombre. En cet état elle règne encore.(...) La majorité ne croit plus; mais elle a encore l'aire de croire et ce vain fantôme d'une opinion publique suffit pour glacer les novateurs, et les tenir dans le silence et le respect."

Robert Burgelman, professeur de stratégie d'entreprise à Stanford, décrit ainsi l'aveuglement d'Intel dans les années 1980:

"La sortie de Intel du marché des mémoires, leur cœur de métier, a été le résultat, non pas d'une décision stratégique de la direction générale après analyse du marché, mais d'une série de décisions et d'actions à des niveaux "inférieurs" de l'entreprise. La direction générale n'a fait que prendre acte, en 1986, que l'entreprise n'était plus une entreprise de mémoires, mais de microprocesseurs, et ce alors que les mémoires représentaient moins de 50% de leur chiffre d'affaire depuis 1982 déjà" (d'après le compte-rendu qu'en fait Philippe Silberzahn raconte dans son blog).

Pour éviter d'en arriver là, le verdict des paris en ligne constituent un bon indicateur du niveau de confiance des salariés dans la stratégie et les produits de leur entreprise. De nouvelles lunettes pour le prince en quelque sorte.

Eloge de la diversité en management
Ces réflexions sur les liens étroits entre diversité et perspicacité collective jettent finalement un drôle d'éclairage sur la "chasse aux talents" déployée pour doter les comités exécutifs des meilleurs experts. Les critères d'excellence étant peu nombreux, les "meilleurs" ont tendance à se ressembler tous, surtout quand ils ont suivi le même type de formation (grandes écoles par exemple) et plus ou moins le même cursus professionnel. Or l'excellence individuelle est synonyme de médiocrité collective quand elle appauvrit la diversité du groupe, car un groupe trop homogène a plus de mal à se remettre en cause en cas de coup dur. Pour améliorer les performances d'un comité de direction déjà composé d'excellents professionnels, Scott Page -le chercheur de l'Université de Michigan dont on a parlé dans le dernier billet- suggère qu'il est probablement plus efficace de recruter quelqu'un d'un peu éclectique, avec des compétences très différentes qui apportera sa touche de diversité à la pensée commune. Voilà qui devrait combler les partisans de la discrimination positive en faveur des minorités de toutes sortes...

Sources:
Pennock et al., The Power Of Play, efficiency and forecast accuracy in Web Market Games, 2001.
Berg, Nelson, Rietz, Prediction market accuracy in the long run, 2008
L'article de Business Week d'août 2006 sur les entreprises utilisant les paris en ligne internes
Les applications du crowdsourcing ici
Toqueville "De la démocratie en Amérique" (la citation est tirée du chapitre XXI)

Billets connexes:
Etrange perspicacité collective (1)

Aimez-vous les dividendes?

Le débat actuel sur le caractère moral ou non des versements de dividendes aux actionnaires me laisse perplexe.

D'un côté (celui de la société civile), il semble scandaleux de rémunérer les actionnaires d'une entreprise par des dividendes, alors que celle-ci vient de bénéficier d'une aide de l'Etat et qu'on nage en plein marasme économique.

De l'autre, Georges Pauget, Directeur du Crédit Agricole considère par exemple que "les actionnaires ne doivent pas être totalement privés de dividendes. Il ne serait pas normal que les actionnaires qui ont suivi les augmentations de capital des banques et ont fait preuve de fidélité soient pénalisés". Après tout, l'argent des actionnaires finance l'économie du pays...

Les dividendes, rémunération des actionnaires?
Ces deux visions opposées partagent une conception identique des dividendes, comme étant la rémunération naturelle de l'actionnaire. Si vous placez vos éconocroques dans une petite exploitation familiale dont le patron a besoin d'argent, les dividendes que vous toucherez de temps en temps seront la seule contrepartie de votre investissement. Ils sont alors l'exact équivalent des intérêts que vous auriez touchés si vous aviez placé vos économies sur un compte d'épargne. Pourtant si vous achetez une action en bourse, toute cette logique implacable de rémunération par les dividende s'écroule comme un château de cartes:

- Première différence, contrairement aux idées reçues les placements boursiers ne sont pas des investissements qui financent les entreprises (en dehors des augmentations de capital ou des introductions en bourse). De la même façon que racheter un appartement d'occasion ne finance pas la construction immobilière, acheter une action d'une société existante, ne lui fournit aucun nouvel apport de capital.

- Seconde différence: sur un marché boursier, les dividendes ne sont pas une rémunération de l'actionnaire, mais une restitution sous forme de cash d'une partie de son capital.

Pour s'en convaincre, imaginons un instant que l'annonce d'un dividende n'influe pas le cours de l'action. Trop facile! Vous achetez plein d'actions juste avant le versement, vous touchez le dividende et vous revendez les actions le lendemain. Si le cours de l'action reste stable, c'est tout bénéf pour les petits malins qui comme vous empochent les gains sans prendre de risque...

Evidemment cela ne se passe pas comme ça:le lendemain des versements de dividende, la valeur de l'action est amputée de de celle du dividende. Laurent Guerby donne dans son blog l'exemple de Microsoft, qui versa en 2004 le plus gros dividende jamais versé dans l'histoire de la bourse américaine: 3$ par action soit 30 milliards de dollars versés en une seule fois aux actionnaires. Ça n'a pas raté, le jour du versement le cours a dévissé de 2,5$. Logique: la valeur de l'entreprise n'a pas de raison de varier parce qu'elle verse des dividendes; ce que les actionnaires gagnent en numéraire, ils le perdent en valeur d'action.

On n'a plus l'habitude de voir la valeur de l'action comme celle d'un vrai capital mais pour le coup elle se comporte comme tel. En théorie, la valeur des actions est censée refléter la totalité du capital propre de l'entreprise. Il est donc tout à fait logique que lorsqu'on diminue le capital de l'entreprise en versant des dividendes, la valeur des actions baisse d'autant.


Ils sont tous fous!
Les actionnaires qui réclament leur dividende comme une juste rémunération de leur investissement font donc -à mon humble avis- un contre-sens magistral: ce qu'ils gagnent en dividendes, ils le perdent sur le cours de l'action. Et comme les rémunérations en cash sont en général plus lourdement taxées (au titre de l'impôt sur le revenu) que les plus-values sur les actions, ils sont globalement perdants dans cette histoire de dividendes. L'indignation de Thierry Ottaviani, président de SOS Petits porteurs a le goût d'un bonbon acidulé quand il déclare: "Avec la dégringolade des cours [les dividendes] deviennent un symbole, même si les dividendes ne compenseront pas les pertes financières subies par la baisse des cours".

On se croirait dans "Buffet froid", le film de Bertrand Blier où chaque personnage dit toujours le contraire de ce qu'il devrait:
- Les petits actionnaires en réclament à corps et à cris alors qu'une plus-value de l'action serait plus intéressante pour eux (moins taxée). Comme le dit jean-Marie Pruvost dans son blog "Si la société ne verse pas de dividendes, le cours ne va donc pas diminuer pour cette raison. Il suffira à l'actionnaire de vendre alors le nombre d'actions nécessaires pour compenser les dividendes qu'il n'aura pas perçu. Dans les conditions actuelles il pourra même dégager des moins values et réduire son imposition!"
- L'Etat fustige les versements de dividendes alors qu'ils lui assurent d'excellentes rentrées fiscales, avec une double imposition (une fois par l'impôt sur les sociétés et une seconde fois par l'impôt sur les revenus des dividendes).
- Les Entreprises se croient obligées d'en verser -quitte à s'endetter parfois!- alors que leur capacité d'autofinancement est notoirement faible et qu'elles ont de plus en plus de difficultés à trouver des crédits auprès des banques.

Là où le scénario est admirable, c'est que la chute est parfaitement crédible, car dissuader (même pour de mauvaises raisons) les entreprises de verser des dividendes c'est finalement rendre service à tout le monde malgré eux: les entreprises se voient contraintes à plus d'efficacité et les actionnaires sont protégés contre eux-mêmes. Il n'y a que l'Etat qui y gagne moins qu'il ne le pourrait...


Derrière les dividendes...
Mais alors à quoi servent les dividendes s'ils ne rémunèrent pas les actionnaires? Excellente question sur laquelle les économistes apportent beaucoup de réponses, pas toujours claires et parfois contradictoires:
- Augmenter son taux d'endettement/diminuer sa part d'autofinancement: Microsoft en 2004 avait beaucoup trop de capitaux propres par rapport à sa capacité d'endettement et choisit d'en rendre par tous les moyens possibles. Entre dividendes et rachat d'actions, c'est un total de 70 milliards de dollars qui fut restitué au marché cette année-là.
- Envoyer un signal d'optimisme au marché: de gros dividendes indiquent en général que l'on anticipe des bénéfices futurs supérieurs aux prévisions (et donc qu'on n'a pas besoin de réinvestir tout le bénéfice).
- Montrer aux actionnaires que les dirigeants (ré)investissent avec discernement. La théorie économique impose en effet qu'une entreprise parvenue à mâturité ne réinvestisse ses bénéfices que pour des projets qui en vaillent la peine. Sinon il vaut mieux qu'elle rende son capital excédentaire au marché qui saura le placer de façon plus rentable. En termes techniques, ça se dit: "une politique de dividende doit s'apprécier par rapport à la rentabilité marginale de l'actif économique". Ça jette...

Les trois raisons précédentes sont de bonnes nouvelles pour les actionnaires et ont donc tendance à booster le cours de bourse (nonobstant la baisse mécanique liée au versement du dividende, bien sûr). On comprend du coup que les entreprises rechignent à rogner sur les dividendes versées, de crainte de paniquer leurs actionnaires.

- Normalement une politique de dividende sélectionne plutôt les investisseurs institutionnels et découragent les petits porteurs, soumis à l'impôt sur le revenu. Mais après ce qu'on a entendu, j'ai les plus grands doutes sur ce dernier point...
D'autant que les entreprises peuvent contourner ce problème de l'imposition sur les dividendes en rachetant leurs actions plutôt qu'en versant des dividendes. Le cours de l'action monte alors mécaniquement et en plus ça augmente le poids des gros actionnaires à l'Assemblée générale. Idéal pour permettre à un actionnaire principal mais pas majoritaire d'augmenter son contrôle sur la stratégie de l'entreprise...

Bref il y a loin de ces stratégies plus ou moins byzantines à l'explication d'une "juste rémunération" des actionnaires en récompense de leurs investissements dans l'économie du pays. Mais en communication financière, une fausse évidence passera toujours mieux qu'un raisonnement contre-intuitif.

Sources:
Finances d'entreprises , de Pierre Vernimmen: la bible de la théorie financière;
L'interview de Patrick Artus dans l'Express, qui critique au passage l'idée d'un partage en trois tiers des bénéfices;
Cet article des Echos sur le sujet et celui-ci qui traite des rachats d'actions et du cas de Microsoft en 2004.
Ce papier très complet de Mondher Bellalah sur la politique optimale de dividendes.

Golden rules du manager successful

Vous vous morfondez dans votre boulot, vos talents injustement méconnus et votre mérite incompris? L'impatience vous taraude de pouvoir escalader quatre à quatre les escaliers du succès dans votre entreprise? Voici quelques conseils tirés directement de mon observation directe, très subjective et incomplète de quelques Rastignacs particulièrement doués en la matière.

1) Vous êtes EXCELLENT. Toujours
Tout ce que vous faites, avez fait ou vous apprêtez à faire est simplement époustouflant. Vous en êtes tellement convaincus que vous parlez souvent de vos propres réalisations avec un mélange subtil d'admiration et d'humour. Vous n'évoquez bien jamais vos doutes, ni vos erreurs - bien entendu puisque vous ne vous êtes trompé sur rien. Jamais. Ca vous épate vous-même.

2) Heureusement que vous êtes là.
Vous êtes personnellement directement ou indirectement à l'initiative de tout ce qui s'est fait de bien dans votre entreprise. Même si ça s'est passé dans une autre direction que la vôtre, laissez entendre que vous n'y êtes pas pour rien (et oui c'était votre idée!), sans rentrer dans les détails car il faut rester modeste. A l'inverse, toutes les erreurs stratégiques (toujours en dehors de votre périmètre de responsabilité, puisque chez vous tout va bien selon la règle 1) ont été commise malgré vos mises en garde répétées: vous aviez anticipé exactement les conséquences néfastes de ces initiatives mais on ne vous a pas écouté.

3) Vos très rares et très minimes difficultés avaient été anticipées et sont déjà presque surmontées.
Le meilleur moyen de ne pas devoir s'expliquer sur ses performances médiocre consiste simplement à ne pas en parler. Consacrez votre temps et votre énergie à vanter ce qui fonctionne bien, glosez sur vos succès, insistez sur vos bonnes performances, il faut que ça se sache!
Si malgré tout vous devez évoquer quelques mauvais résultats (pardon, vos "axes d'amélioration") prenez de la hauteur et rassurez votre patron. Vous maîtrisez parfaitement la situation:
- Ces difficultés ne sont bien entendu pas de votre fait, mais liées au contexte affreusement hostile. Vous opérez sur un marché particulièrement retors, avec la Terre entière contre vous: les services supports dont vous dépendez, vos concurrents -malhonnêtes, forcément- bénéficient de complicités partout dans le pays.
- Vous aviez bien entendu complètement anticipé ces difficultés et pris depuis longtemps les mesures adaptées. Inventez de toutes pièces des plans d'action sophistiqués pour y remédier et étayez avec des initiatives réellement prises -même si elles n'ont rien à voir avec le sujet- qui permettront de consolider votre crédibilité.

4) Réinventez l'Histoire
Lorsque malgré vos valeureux plans de redressement, vos résultats tardent à se redresser, soyez audacieux: inversez l'ordre des choses, les causes avec les conséquences. Cette pirouette vous permettra souvent de renverser la situation en votre faveur. Ce n'est pas parce que vous avez maladroitement changé de fournisseur sans précaution que vos délais ont explosé, c'est au contraire parce qu'ils commençaient à déraper (probablement parce qu'on ne vous avait pas laisser en changer plus tôt) que vous avez enfin réussi à changer de fournisseur. Si vos parts de marché s'écroulent, ce n'est pas du tout lié au lancement raté de votre nouveau produit: c'est en anticipation de cette baisse que ce nouveau produit miracle a été introduit et qu'il promet des lendemains qui chantent.
En révisant le sens de l'Histoire vous pourrez en général expliquer tout et n'importe quoi. Et comme vous maîtrisez la chronologie des événements mieux que personne, vous êtes à l'abri des critiques pour un temps. Passé le délai critique où ces pirouettes ne prennent plus, changez de fonction ou d'entreprise. Votre successeur sera rapidement le responsable du chaos que vous aurez laissé en partant.

5) Pas de micro-management
Avec vos collaborateurs n'entrez pas dans le détail de leur fonction: éviter le "micro-management" est votre principe sacré. Il vous dédouane de toute implication managériale vis-à-vis d'eux, c'est pratique. Laissez-les se débrouiller avec leurs problèmes. S'ils échouent ce sera leur faute. S'ils réussissent, ce sera grâce à votre sens de la délégation. Ne vous mêlez pas de leurs problèmes d'organisation, lorsque deux services s'affrontent ouvertement ou dupliquent chacun la même fonction: laissez mijoter ces antagonismes: le meilleur gagnera, qui vous sera acquis pourvu que vous ayez pris le soin de cajoler tout le monde.

6) Janus avec vos collaborateurs
Soyez toujours bienveillants avec eux. Concentrez toute votre attention managériale à leur accorder discrètement quelques faveurs personnelles et de bonnes primes (si vous pouvez) pour les obliger vis-à-vis de vous. Un peu de népotisme vous permettra de compter plus tard sur ces zélés avocats de votre action.
Par contre à l'extérieur, plaignez-vous amèrement de l'incompétence et du manque de discernement de vos collaborateurs. Heureusement que vous êtes là pour rectifier en permanence leurs initiatives malheureuses et impulser l'activité dans le bon sens... D'ailleurs, les quelques (très rares) maladresses commises chez vous l'ont été de leur fait, à votre insu et souvent contre votre avis.
Evitez de vous entourer de collaborateurs trop brillants qui risqueraient de vous faire de l'ombre. Choisissez-les gris de préférence: compétents et peu à l'aise en public. En comparaison, vous n'en aurez que plus de facilité pour briller en public.

7) A l'avant-poste des batailles déjà gagnées
Ne prenez de positions très claires - sur l'évolution du marché, une technologie, la stratégie de votre entreprise - que sur les sujets déjà tranchés et les causes entendues: on ne vous prendra pas de sitôt en flagrant délit d'ineptie. Soyez l'apôtre des évidences, de la parole du chef ou des consensus en vigueur dans votre entreprise, mais martelez-les comme s'il s'agissait d'idées neuves et révolutionnaires qui vous sont propres et que vous assumez envers et contre tous.
Ne perdez pas une occasion de présenter en public des success stories, la vôtre bien sûr (puisque vous êtes à l'origine de toutes celles de votre entreprise). Séminaire, conférence, roadshows: ne perdez pas une occasion de mettre en avant votre charisme, votre esprit brillant et votre réussite. Vous incarnez le succès, la vision clairvoyante, l'exécution impeccable et il faut que cela se sache.

8) En retrait des mauvais coups.
Sur les dossiers difficiles délayez, différez, restez évasifs. Déléguez à vos collaborateurs: s'ils échouent, ce sera parce qu'ils n'auront pas écouté vos conseils. S'ils réussissent ce sera grâce à votre savoir-faire de coach.

Si vous devez défendre un dossier, solliciter une décision, faire arbitrer une demande d'investissement etc., laissez un collaborateur le présenter en avant-poste. Vous éviterez ainsi d'être en première ligne sur un dossier risqué. Durant la réunion, rangez-vous rapidement du côté du vent: celui de votre collaborateur si le dossier fait consensus, en vous posant comme le sponsor de ce sujet, n'hésitant pas à mettre en avant un de ses collaborateurs. Si au contraire, la polémique fait rage mettez-vous en retrait: votre collaborateur avait sans doute mal préparé son dossier malgré tous vos conseils.

7) Le magic touch: parlez globish
Emaillez vos propos de termes vaguement anglais. Plutôt que de rattraper le retard pris sur le budget en améliorant les processus, boostez plutôt le crash program de reengineering des process en les mapant sur des benchmarks, pour combler le gap du R/O...
Avantage annexe: personne ne vous en voudra si vous faites des fautes d'orthographe.

Vous voilà parés pour la prise du pouvoir par sa face Nord. A vous de jouer!